通威時評:以管理扁平化倒逼執行力

1996年底,世界銀行考察團分六個組走進通威,進行了為期半個月的考察,考察對象從經營管理班子主要領導人到子公司的總經理、部門經理、業務人員、用戶和經銷商。最后對通威得出了這樣一個結論:想不到中國內地還有這樣優秀的民營企業,管理已經達到國際先進水平!

主席曾對此總結道,這得益于我們管理流程和組織結構一直保持扁平,我們要強調完善這種優勢,持續保持企業的活力和效率。事實上,伴隨集團整體規模不斷發展壯大,分子公司和機構也不斷增加,主席多年來反復強調這樣的管理要求:審批環節不得超過三個、決策流程越短越好、管理界面越少越好。

通威集團2004年度工作總結暨2005年工作計劃會上,主席曾指出,管理層面越多,中間耗費的時間越多,運行的效率則越低。在近期相關會議上,主席再次強調,組織架構要清晰化、扁平化,全體通威人要堅決執行到位!

管理界面越多,信息傳遞越慢,信息失真越多。主席曾指出,從一個總經理到一個班組工人有多少個層面?副總經理,生產部經理、副經理,車間主任、組長、班長再到業務人員,中間層面每增加一級,都將大大影響上傳下達的效果和準確性。集團總部做過一次測試,一句話從一個人傳到第二個人,聽清楚了再傳給第三個人,第三個人再傳給第四個人,以此類推,傳了十個環節之后這句話已經面目全非。主席對此指出,一句話聽不明白就是成本,三句話聽不明白了就會產生混亂。不了解其復雜性,前面龍頭舞得越快,后面筋疲力盡越多。

管理界面越多,決策者控制幅度越小,組織在面臨市場變化時的反應能力越弱。市場最大的不變就是永遠在變,外部環境的快速變化要求企業快速應變,具備極強的適應能力。曾經的IBM公司,最高決策者的指令要通過18個管理層級才能傳遞到基層操作者,決策流程超長,市場反應遲緩。當原來“金字塔式”組織結構變為扁平型后,決策觸角直接伸向市場,根據瞬息萬變的信息及時決策,并立即得到響應和執行,公司對市場的敏感度和適應性大增。

管理界面越多,組織結構越臃腫,管理成本越大,且越容易滋生官僚作風。韋爾奇就任通用公司首席執行官時,公司從董事長到現場管理員之間的管理層數目多達24-26 層,部門之間責任劃分不清,工作中相互推諉、相互掣肘、內耗嚴重,員工的主觀能動性無從發揮,甚至備受打壓。韋爾奇上任后將管理層級數銳減至5-6層,徹底瓦解了自20世紀60年代就深植于組織內部的官僚系統,不但節省了大筆開支,更極大地提升了管理效率,企業重新煥發出生機與動力。

主席指出,我們在內部管理中,平行的部門多一個,管理界面就多幾個,水平界面多一個,組織架構要多多少?是平方關系。如果垂直界面再多一個,那么變成立方。因此,組織架構越簡單越簡潔越好,有些部門甚至可以大量整合在一起。主席強調,任何組織只要一拉長,就會面臨很多問題,導致組織、管理能力和匹配方面的缺失,因此,要嚴格控制這部分邊界,嚴格清理公司的組織結構。

主席反復教導我們,企業效率的高低,最終決定了企業的生死存亡,這既是我們企業運行和生存的需要,又是我們在行業里競爭態勢的需要。管理學家杜拉克認為,組織不良最嚴重的病癥,便是管理層次太多。組織結構上一項基本原則,就是盡量減少管理層次,盡量形成一條最短的指揮鏈,從而提升管理效率。我們要清晰地認識到,扁平化管理的本質始終在于效率提升,始終服務于通威“聚勢聚焦、執行到位、高效經營”的經營管理方針。

誠如主席所強調的,只有收縮我們的邊界,才能聚焦我們的力量;只有聚焦我們的力量,才能真正解決問題。因此,扁平化管理必須執行到位,我們每一位公司負責人、每一位干部員工要真正了解其重要性,要以扁平化管理倒逼執行力,扎實推進管理變革,把整個團隊和體系中沒有價值的部分拿掉、沒有必要的層級去掉,讓組織簡單、干凈、高效率地運行,才能真正把效率和管理水平提上去!

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